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在货量增长没办法再把管理问题给掩盖住的时候，快运行业的转型已经是紧迫得不能再等了，从盲目地只管追求规模转而关注品质跟利润，这场深刻的变革决定了企业能不能在未来那次行业洗牌当中存活下来。

组织模式从管控到赋能

曾经，快运公司的总部跟网点之间多数都运用强管控模式，借助下达硬性货量指标以及罚款的方式来实施管理。这般模式致使内部消耗极为严重，使得网点忙于应对考核，根本没有时间去顾及服务以及品质。安能物流的变革最先打破了这种对立关系，把权力下放到前线营运区。让那些直接接触市场与客户的人员具备决策权，这是减少内耗、提升效率的关键一步。

组织机构进行转型的关键核心，在于对利益分配机制做出改变。总部不会再单纯地朝着网点去转嫁货量方面的压力，而是要把品质、利润等这些战略目标，同网点实际所获得的收益进行深度捆绑。这就意味着网点跟总部变成了利益共同体，一起去追求健康且可持续的增长态势，而不是追求那种只是短期的数字膨胀。

增长战略聚焦品质利润

网点从沉重货量指标里解脱出来后，其工作重心自然而然出现了转移，网点开始主动去筛选货物，更加倾向于去承运利润率更高且服务要求更明确的货品，他们不再只是单纯地追求“多拉快跑”，而是从时效保障、货物安全、客户服务等多个不同维度去打造自身的核心竞争力。

这种战略转变直接促使安能提出了“五最战略”，该战略清晰地把成本、品质、时效、服务以及网络覆盖当作核心竞争维度 ，它象征着企业增长逻辑的彻底性改变 ，增长得构筑于出色的运营质量和健康的财务模型之上，不然就是无法持续的虚假繁荣 。

行业正经历快递式演进

当前快运行业所处的发展阶段，被广泛认定为跟十年前的快递业极其相像。快递行业历经了激烈的竞争以及整合，最终塑造出了高度集约化的市场格局。快运行业同样正顺着这条道路发展，市场份额会加速朝着少数运营标准更为优良、精益化管理能力更强有力的头部企业汇聚。

在这样的一种背景状况之下，企业所拥有的全部内部变革活动，都是在针对即将来临的行业朝着集约化方向发展去作筹备准备了。在未来的三至五年这个时间段范围之内，市场层面的竞争将会异常地残酷惨烈，”剩下的存活者才能够成为王者“这种情况是存在较大概率会发生的事件可能性了。仅仅只有那些切实真正构建建造起立了核心相关壁垒的企业，才能够成为行业进行整合过程当中的主导掌控者，而不是会成为被淘汰出局的对象的了。

推进四大升级支撑战略

为促使“五最战略”得以落地，安能开展了管理、流程、组织以及运营层面的四大升级事项。管理方面的升级在于着力提高决策的科学性以及相关执行力；流程方面实施升级是将目光投向全链条操作环节的优化，致力于减去多余的部分以及杜绝浪费现象；组织部分持续推进升级，重点在于进一步深入赋能型组织这方面的建设工作；而就运营升级而言，是针对整个分拨、运输的体系来让效用得到全面提升。

这四大升级彼此相互关联着，一同服务于那个提升业务效率以及运营效率的最终极目标。比如说，流程的优化会使得操作成本降低，从而助力达成“成本最优”；然而组织的激活能够更为快速地响应客户需求，进而实现“服务响应最快”。这是一项属于系统性的能力建设工程。

变革成效已初步显现

战略跟变革所产生的效果得靠数据去验证，依据安能管理层所做出的披露，在2023年第四季度这个时间点，公司在确保利润水平得以维持的状况下，货量再次达成了两位数的增长。这一数据具备标志性的意义，它显示出企业或许已然寻觅到了兼顾品质、利润和规模增长的全新平衡点。

盈利性增长数据的背后，有着具体措施起着支撑作用。比如说，借助对分拨中心进行持续改造，以此提升分拣效率以及稳定性，这直接对“时效最稳”做出了贡献。与此同时，凭借数字化工具还有专项支持小组为网点赋能，切实把末端服务的品质以及响应速度给提升上去了。

构建面向未来的能力

在朝着核心战略聚焦的进程当中，企业所拥有的网络能力获得了拓展以及升级，举例来说，安能的网络慢慢培育出能够服务跨境电商等新兴市场的能力，这不是偶然发生的情况，而是在其整体服务标准、时效稳定性得以提升之后，自然而然能够满足具备更高要求的客户群体 。

一种能力，规模化着能够盈利，另一种能力，可持续地保持增长，这二者是用来检验这场深刻变革最为直观的标尺，它去证明快运企业完全有着可能跳出那种“以价换量”的恶性循环，想要做到这些得通过内功的修炼从而构建真正的竞争壁垒，行业竞争的下半场，已然拉开了序幕。

当处于从规模驱动朝着品质利润驱动转变的进程里，诸位觉得最大的困难是转换总部得以管理的思维，还是扭转网点历经长期生成的经营习惯呢？欢迎于评论区域分享各位的见解，要是自认为本文富含启发功效，但采取点赞予以支持 。

来源：本站

关键词： 安能营收货量坐实快运头部，组织变革有何亮点？